Inteligencia emocional en la gestión de equipos: cómo detectar qué necesita desarrollar un equipo
- Nuria Sánchez Romanos
- hace 1 día
- 11 min de lectura
Necesitamos comunicarnos mejor.
Es una frase habitual cuando un equipo intenta explicar por qué algunas cosas cuestan más de lo esperado.
Puede que la información llegue tarde, que las reuniones sirvan poco o que nadie tenga claro quién debe decidir. En otras ocasiones, el equipo dispone de reuniones, canales y responsables accesibles. Aun así, algunas conversaciones se evitan, las propuestas se quedan en una intención y determinadas decisiones siguen llegando hasta quien dirige.
Antes de plantear una formación en comunicación, necesito saber a qué se refiere exactamente el equipo.
¿Hay información que no llega?
¿Las personas conocen la información y les cuesta expresar un desacuerdo?
¿Comparten ideas y esperan que alguien las ponga en marcha?
¿Consultan decisiones que ya podrían tomar por su cuenta?
La respuesta cambia por completo el trabajo que hace falta realizar.
En mi trabajo, entiendo la inteligencia emocional en la gestión de equipos como la capacidad de interpretar lo que ocurre entre las personas, regular la propia respuesta y actuar de forma que la conversación, la decisión o el acuerdo puedan avanzar.
Se aprecia al delegar, corregir, poner límites, escuchar una crítica, afrontar un desacuerdo o dejar espacio para que otra persona encuentre su manera de resolver.
En este artículo sobre gestión de equipos de trabajo en 8 pasos desarrollo una visión amplia de la dirección de equipos. En este voy a mostrar cómo observo lo que ocurre en el la operativa diaria, cómo llego al diagnóstico y qué capacidades emocionales necesita desarrollar el equipo.
Imagen generada con IA
Cómo hago el diagnóstico de un equipo
La demanda inicial aporta una primera pista.
Un equipo puede hablar de falta de comunicación, poca iniciativa, resistencia al cambio, dependencia, conflictos o escasa colaboración.
Esas palabras muestran cómo están interpretando lo que ocurre. Después necesito ver las situaciones concretas que han llevado al equipo a expresarlo de esa manera.
Mi diagnóstico sigue un recorrido sencillo: escucho cómo explican la dificultad, observo qué hacen cuando tienen que actuar juntos, relaciono esas conductas con capacidades concretas y compruebo qué efecto están teniendo en el trabajo.
Escucho qué significa para ellos la palabra que utilizan
Cuando varias personas hablan de comunicación, pregunto a qué momentos se refieren.
Puede que quieran recibir antes una información. Quizá les cuesta pedir ayuda, discrepar, decir que no o aclarar quién debe tomar una decisión.
También puede ocurrir que alguien tenga una idea, la comparta y espere que la dirección dé los pasos siguientes.
La expresión «comunicarnos mejor» puede reunir necesidades muy diferentes.
Observo qué ocurre cuando tienen que coordinarse
El comportamiento aporta información que no siempre aparece en una conversación.
Me fijo en cómo se organizan, quién toma la iniciativa, qué ocurre cuando falta información, cómo expresan un desacuerdo y qué personas quedan al margen cuando el grupo empieza a actuar deprisa.
Hay equipos que hablan mucho y escuchan poco. Otros intercambian información con frecuencia, aunque cada decisión necesita una validación. Algunas personas proponen y esperan. Otras avanzan con rapidez y se olvidan de comprobar si el resto ha entendido lo mismo.
Ahí empieza a aparecer lo que necesita desarrollo.
Relaciono la conducta con la capacidad que puede estar interviniendo
Una conversación que se evita puede estar relacionada con asertividad, miedo a dañar la relación o dificultad para expresar un límite.
Una propuesta que nunca llega a ponerse en marcha puede indicar poca iniciativa, necesidad de aprobación o escasa autogestión.
Una consulta constante puede tener su origen en responsabilidades ambiguas, falta de experiencia o temor a equivocarse.
Cada causa necesita una respuesta diferente. Dar una herramienta antes de entender qué está ocurriendo suele producir cambios muy pequeños.
Compruebo el efecto en la operativa
Termino conectando la conducta con sus consecuencias.
¿Las decisiones llegan tarde?
¿El trabajo vuelve continuamente a la dirección?
¿Una persona está absorbiendo responsabilidades que corresponden a otra?
¿Se repiten los mismos problemas?
¿El equipo pierde autonomía?
¿La relación con clientes o colaboradores se resiente?
Esta conexión permite trabajar sobre una necesidad reconocible y comprobar después si la situación ha mejorado.
Cuando la palabra "comunicación" abarca demasiadas conductas
Durante una jornada con un equipo técnico, varias personas expresaron que querían mejorar la comunicación.
La disposición para colaborar era alta. Participaban, se ayudaban y resolvían bien. También aparecían momentos en los que empezaban a actuar antes de coordinarse, respondían con rapidez para cumplir con la actividad o dejaban fuera a quien tenía menos presencia en aquel instante.
En la conversación posterior surgieron otros ejemplos.
Una persona llevaba tiempo proponiendo una iniciativa interna. La dirección le había dado permiso, le había pedido que calculase el coste y eligiera una fecha. La propuesta volvía periódicamente, aunque nunca llegaba a ponerse en marcha.
La idea se había explicado y la dirección había respondido con claridad.
Lo que necesitaba desarrollo estaba relacionado con la autogestión y la iniciativa: convertir una propuesta en una acción y asumir el paso siguiente.
También hablamos de personas que conocen perfectamente la parte técnica y dejan para más adelante una conversación difícil. Puede ocurrir con un compañero, un colaborador o un cliente. Saben qué deben decir, aunque les preocupa la reacción del otro, el posible conflicto o el efecto que pueda tener en la relación.
En ese caso revisaría la asertividad, la regulación emocional y la manera de preparar la conversación.
Este es el recorrido que utilizo:
El equipo dice: «Necesitamos comunicarnos mejor».
Observo: conversaciones que se evitan.
Reviso: asertividad, regulación emocional y manejo del desacuerdo.
El equipo dice: "Tenemos muchas ideas".
Observo: las propuestas esperan el impulso de la dirección.
Reviso: iniciativa, autogestión y seguridad para actuar.
Una persona dice: "Prefiero hacerlo yo".
Observo: está asumiendo una responsabilidad ajena.
Reviso: límites, claridad al pedir y capacidad para afrontar una conversación directa.
La dirección dice: "Consúltamelo antes".
Observo: las decisiones habituales suben de nivel.
Reviso: confianza, autonomía y criterios de decisión.
Así, una demanda general se convierte en una capacidad concreta que se puede entrenar.
Inteligencia emocional y educación emocional en mi marco de trabajo
En mi manera de trabajar parto de una idea sencilla: todas las personas contamos con una inteligencia emocional de base. Percibimos emociones, interpretamos lo que ocurre y reaccionamos ante ello.
La educación emocional desarrolla esa capacidad mediante aprendizaje, observación y práctica consciente.
Una persona puede reconocer que está enfadada y responder con brusquedad.
Puede comprender que un colaborador se siente inseguro y darle tantas indicaciones que termina aumentando su dependencia.
Puede detectar que una conversación será difícil y seguir evitándola durante semanas.
Puede conocer una técnica de comunicación y olvidarla cuando se siente cuestionada.
La educación emocional trabaja la distancia entre comprender algo y saber aplicarlo cuando aparece presión, tensión o incertidumbre.
En la dirección de equipos se refleja en capacidades muy concretas:
reconocer qué está influyendo en la propia reacción;
escuchar antes de decidir cómo intervenir;
formular peticiones y límites con claridad;
afrontar un desacuerdo sin perder el objetivo;
adaptar la conversación a la persona y a la situación;
aceptar la incertidumbre que acompaña a la delegación;
corregir dejando la responsabilidad en quien debe asumirla.
Desarrollo este planteamiento con más detalle en el artículo sobre educación emocional aplicada al liderazgo.
De una habilidad concreta a la competencia directiva
Suelo explicar la diferencia entre habilidad y competencia con una escena muy sencilla.
Yo puedo decir que soy habilidosa cocinando. Llego a casa, cojo un tarro de arroz, lo meto en el microondas un minuto, le pongo un poco de sal y ya tengo la comida resuelta.
El sábado vienen amigos a cenar. Preparo la casa, pongo unas velitas en la mesa, pienso dónde se van a sentar, hago un buen sofrito, coordino los tiempos y estoy atenta a que todo el mundo se encuentre a gusto.
En las dos situaciones estoy preparando comida. La segunda me exige integrar muchas más capacidades.
En la dirección ocurre algo parecido.
Un directivo puede expresarse bien y tener dificultades para poner un límite.
Puede organizar reuniones eficaces y evitar durante meses una conversación delicada.
Puede delegar una tarea y recuperar el control en cuanto aparece el primer error.
Puede escuchar con empatía y dar tantas explicaciones que la otra persona salga de la conversación sin saber qué debe hacer.
La competencia directiva aparece cuando la persona integra sus habilidades y elige cuáles necesita utilizar en cada momento.
A veces tendrá que preguntar para que el otro piense.
En otras ocasiones necesitará dar una indicación precisa.
Habrá situaciones que pidan una intervención rápida y otras en las que esperar permitirá que la persona encuentre su propia respuesta.
La inteligencia emocional ayuda a hacer ese ajuste.
La influencia también se observa en pequeños gestos
En una jornada de equipo dejé sobre una mesa unas etiquetas y un rotulador para que cada persona escribiera su nombre.
Llegaron, vieron el material y nadie cogió el rotulador.
Podía haber explicado durante varios minutos por qué quería que todos llevaran su nombre. Preferí empezar.
Me acerqué a una persona, le pregunté cómo se llamaba y preparé su etiqueta. Hice lo mismo con cuatro más.
Poco después, el resto empezó a acercarse. Algunos cogían el rotulador. Otros me decían: "Yo todavía no tengo la etiqueta para el nombre".
Para mí, el nombre también es identidad. En aquella jornada ayudaba a que cada persona estuviera presente como parte del grupo y permitía que quienes no se conocían pudieran dirigirse unos a otros.
La escena explica bien la capacidad de influencia.
Influir consiste muchas veces en leer qué está frenando el primer paso y realizar una acción que facilite que los demás se incorporen. No siempre hace falta un discurso. A veces basta con empezar de una manera que invite al resto a continuar.
Esa lectura del momento también forma parte de la inteligencia emocional aplicada al liderazgo.
Qué ocurre cuando estas capacidades se entrenan poco
Los efectos suelen aparecer mediante pequeñas situaciones que se repiten.
Una conversación se evita porque la semana está cargada.
Una persona asume el trabajo de otra para avanzar más rápido.
Un responsable contesta cada consulta para que el proyecto no se detenga.
Un error provoca que quien dirige vuelva a revisar todos los pasos.
Una propuesta permanece parada hasta que alguien de dirección la impulsa.
Cada respuesta va enseñando al equipo cómo funciona la relación.
Si cada duda recibe una solución inmediata, consultar resulta más fácil que decidir.
Si un error hace que la dirección recupere toda la tarea, la siguiente vez será más seguro esperar.
Si una persona asume el trabajo ajeno para evitar una conversación, las responsabilidades se vuelven cada vez menos claras.
La dependencia aumenta y quien dirige termina acumulando decisiones, seguimientos y asuntos que podrían resolverse en otro nivel.
La inteligencia emocional permite detectar qué reacción está reforzando ese funcionamiento y elegir una intervención más útil.
Lo que se practica dentro llega a clientes y colaboradores
La forma de relacionarse dentro del equipo acaba apareciendo fuera. Repercute.
Quien evita poner límites con sus compañeros puede tener dificultades para hacerlo ante un cliente.
Una persona que acostumbra a callar y asumir tareas ajenas puede repetir ese comportamiento con otros departamentos.
Un equipo que actúa deprisa sin comprobar qué necesita el otro puede perder información importante en una reunión externa.
La confianza que transmite una empresa se construye en estas situaciones cotidianas.
El cliente valora el conocimiento técnico. También observa cómo se comunica un cambio, cómo se reconoce un error, cómo se responde a una objeción y cómo se gestiona una conversación difícil.
Entrenar estas capacidades dentro mejora la calidad de las relaciones profesionales que el equipo construye fuera.
Serenidad para observar antes de responder
En el Método NSR, la dimensión Serenidad desarrolla la capacidad de comprender qué está ocurriendo antes de intervenir.
Ese espacio permite hacerse preguntas que cambian la respuesta:
¿Esta persona necesita una solución o necesita ordenar su pensamiento?
¿Estoy interviniendo porque existe un riesgo o porque me cuesta esperar?
¿Quiero corregir el resultado o quiero que lo haga exactamente como yo?
¿Qué parte de esta situación me corresponde?
¿Qué efecto tendrá mi respuesta la próxima vez que aparezca una dificultad parecida?
Una dirección más serena ofrece referencias claras y reduce las respuestas automáticas.
Inteligencia emocional y autonomía del equipo
La autonomía necesita responsabilidades definidas, criterios para decidir y un nivel de confianza adecuado.
También exige gestionar lo que siente quien delega.
Ceder espacio puede generar incertidumbre.
Corregir puede producir tensión.
Esperar mientras otra persona piensa puede despertar impaciencia.
Aceptar una forma de trabajar diferente puede activar la necesidad de control.
Una persona con educación emocional reconoce esas reacciones y evita trasladarlas directamente al equipo.
Puede acompañar sin invadir, preguntar sin dar la respuesta y corregir sin retirar toda la responsabilidad.
También interviene cuando el riesgo lo requiere o cuando los acuerdos dejan de cumplirse.
El objetivo consiste en que cada persona disponga del margen que puede asumir y de los recursos necesarios para utilizarlo bien.
La disposición aparece cuando algo importa de verdad
Hay una frase que utilizo a menudo:
Las personas solo estamos dispuestas cuando algo nos resuelve un problema muy concreto o una ilusión muy enorme.
Un directivo empieza a prestar atención a estas capacidades cuando reconoce que hay un coste real.
Puede ser una agenda fragmentada, un conflicto que vuelve, una relación deteriorada o un equipo que continúa dependiendo demasiado de él.
También puede moverle una aspiración: preparar a alguien para asumir una responsabilidad mayor, mejorar la relación con un cliente importante o conseguir que el equipo decida con mayor autonomía.
Ahí la inteligencia emocional deja de ser una idea general.
Se convierte en una conversación que necesita preparar, una reacción que quiere cambiar o una forma distinta de intervenir ante una situación que se repite.
Qué puede entrenar una persona que dirige equipos
El entrenamiento puede comenzar observando qué ocurre justo antes de responder.
Quizá aparece impaciencia, miedo al error, enfado, inseguridad o necesidad de control. Identificar esa reacción permite decidir qué hacer con ella.
También puede trabajar la formulación de peticiones y límites: qué necesita, quién debe asumirlo, dentro de qué plazo y cómo se revisará.
La escucha ayuda a distinguir si a la otra persona le faltan conocimientos, seguridad, información, compromiso o capacidad para decidir. Cada situación pide una intervención diferente.
Y hace falta practicar conversaciones difíciles: cómo abrirlas, qué hechos exponer, qué petición formular y cómo terminar con un acuerdo claro.
La seguridad llega mediante la práctica.
Dirigir implica saber interpretar lo que ocurre
Un equipo puede reunir a profesionales técnicamente excelentes y continuar dependiendo demasiado de quien lo dirige.
Puede contar con reuniones, canales de información y buen ambiente, mientras algunas conversaciones permanecen pendientes.
Puede mostrar disposición y necesitar más iniciativa para transformar las ideas en acción.
El diagnóstico permite identificar la conducta que está frenando el avance y la capacidad que puede ayudar a modificarla.
Esa es una de las aplicaciones más valiosas de la inteligencia emocional en la gestión de equipos: comprender qué está ocurriendo entre las personas y elegir una intervención precisa.
Si quieres identificar qué aspectos de tu forma de dirigir están influyendo en el funcionamiento del equipo, puedes empezar por el test de habilidades directivas.
Para trabajar sobre tus propias decisiones, conversaciones y dinámicas de equipo, puedes conocer el programa de mentoría AD INFINITUM.
Preguntas frecuentes sobre inteligencia emocional en la gestión de equipos
¿Qué relación hay entre la inteligencia emocional y la gestión de equipos?
La inteligencia emocional interviene al interpretar situaciones, regular la propia respuesta, dar feedback, poner límites, afrontar desacuerdos y acompañar la autonomía del equipo. Su aplicación ayuda a tomar decisiones más ajustadas y a conducir las conversaciones que forman parte de la responsabilidad directiva.
¿Cómo saber qué habilidad emocional necesita desarrollar un equipo?
El diagnóstico comienza observando conductas concretas: qué conversaciones se evitan, qué decisiones vuelven a la dirección, quién espera instrucciones y qué responsabilidades asumen unas personas para evitar un conflicto. Esos patrones ayudan a identificar si conviene trabajar asertividad, regulación emocional, iniciativa, autogestión, confianza o autonomía.
¿Se puede entrenar la inteligencia emocional en un directivo?
Sí. El entrenamiento incluye la observación de las propias reacciones, la regulación emocional, la escucha, la asertividad y la práctica de conversaciones reales. El aprendizaje resulta más útil cuando se aplica a situaciones que la persona ya está viviendo en su trabajo.
¿Cuál es la diferencia entre inteligencia emocional y educación emocional?
En mi marco de trabajo, la inteligencia emocional es una capacidad humana de base relacionada con la percepción, la interpretación y la respuesta emocional. La educación emocional desarrolla esa capacidad mediante aprendizaje y práctica consciente para aplicarla en decisiones, relaciones y conversaciones.
Sobre la autora
Nuria Sánchez Romanos es mentora de directivos y dueños de negocio especializada en liderazgo, habilidades directivas e inteligencia emocional aplicada a la gestión de equipos.
Desde 1996 acompaña a líderes que necesitan reducir la sobrecarga operativa, mejorar su forma de tomar decisiones y conseguir que sus equipos asuman mayor responsabilidad.
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