Cómo delegar en un equipo de trabajo sin que todo vuelva a tu mesa

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Delegar parece sencillo cuando se explica sobre el papel.

Decides qué responsabilidad puede asumir otra persona, aclaras lo que necesitas y haces seguimiento.

La dificultad suele aparece después cuando la persona a la que has delegado empieza a trabajar y ves que va más despacio de lo que esperabas. Ha elegido una forma de hacerlo distinta a la tuya. Te consulta algo que resolverías en un minuto o detectas un detalle que sabes cómo corregir.

Entras para ayudar.

Das una indicación, revisas una parte o acabas resolviendo tú lo que estaba atascado.

La tarea avanza. También empieza a cambiar el margen que tenía la otra persona.

La próxima vez puede que consulte antes de decidir. O que espere tu validación antes de continuar.

Después de varias situaciones parecidas, es fácil llegar a la conclusión de que el equipo necesita demasiada supervisión.

Por eso, cuando un directivo me dice "mi equipo no es autónomo", necesito mirar qué está ocurriendo alrededor de la delegación.

En mi trabajo, entiendo delegar en un equipo como trasladar una responsabilidad de principio a fin, dejando claro qué resultado se espera, qué puede decidir la persona, qué límites existen y cómo se hará el seguimiento.

Quien dirige mantiene la visión del conjunto. La persona que recibe la responsabilidad necesita margen suficiente para pensar, decidir y responder por lo que ha asumido.

En este artículo sobre gestión de equipos de trabajo en 8 pasos desarrollo una visión amplia de la dirección de equipos. En este voy a mostrar qué observo cuando la delegación genera dependencia, qué suele bloquearla y cómo favorecer una autonomía que funcione en la práctica.

Cómo hago el diagnóstico de un problema de delegación

La frase "mi equipo no es autónomo" aporta una primera pista. Después necesito ver qué significa autonomía en ese equipo concreto.

Puede que las personas consulten decisiones que ya podrían tomar. Quizá empiezan con iniciativa y esperan enseguida la aprobación de quien dirige. También puede ocurrir que tengan margen sobre el papel y hayan aprendido que cualquier error hace que la dirección vuelva a intervenir.

Mi diagnóstico sigue un recorrido parecido al que utilizo con otras dificultades de equipo: observo qué decisiones llegan hasta la dirección, qué ocurre cuando alguien toma la iniciativa, cómo se responde ante los errores y qué se explicó realmente cuando se delegó.

Observo qué decisiones continúan llegando a la dirección

Hay asuntos que corresponde resolver a quien dirige.

Una inversión relevante, una excepción importante con un cliente, un riesgo técnico o una decisión estratégica pueden requerir su participación.

Después aparecen decisiones mucho más habituales.

Una incidencia conocida. La elección entre varias opciones dentro de unos criterios ya definidos. Una cuestión que forma parte de las responsabilidades de la persona que consulta.

Cuando estas decisiones siguen subiendo, me interesa entender por qué: puede faltar experiencia. Puede que los límites estén poco claros. También puede haber una historia previa de decisiones modificadas después por la dirección.

El comportamiento actual suele tener bastante relación con lo que ha ocurrido antes.

Miro qué pasa cuando alguien toma una iniciativa

Una persona propone una idea, recibe un "adelante" y empieza a desarrollarla.

Después llegan pequeñas indicaciones: habla con esta persona, cambia esta parte, hazlo mejor de esta otra manera, enséñamelo antes de seguir.

Cada comentario puede estar justificado.

La suma termina diciendo algo sobre el margen real que tiene la persona.

La iniciativa necesita espacio para recorrer varias fases: pensar, decidir, probar, corregir y comprobar el resultado.

Cuando quien dirige entra demasiado pronto en ese recorrido, la persona puede acabar esperando esa intervención en la siguiente ocasión.

Pregunto qué ocurrió la última vez que alguien se equivocó

La reacción ante el error da mucha información sobre cómo funciona la delegación.

Hay errores que requieren una intervención rápida por sus consecuencias económicas, técnicas, legales o comerciales. Otros aparecen mientras alguien aprende una responsabilidad nueva.

Cuando cualquier error acaba aumentando la supervisión, el equipo empieza a actuar con cautela. La persona aprende que tomar una decisión tiene más riesgo que consultarla.

Poco a poco puede dejar de preguntarse qué haría ella y empezar a pensar qué espera que haga quien dirige.

Reviso qué se explicó al delegar

"Encárgate tú".

"Esto ya lo sabes".

"Hazlo como siempre".

En equipos que llevan muchos años trabajando juntos estas frases pueden parecer suficientes. Después descubres que cada persona había entendido algo diferente.

Quien delegaba esperaba una fecha concreta, un determinado nivel de calidad y una consulta previa antes de tomar una decisión importante.

Quien recibió la responsabilidad entendió que podía organizarlo a su manera y que ya informaría cuando estuviera avanzado.

Una delegación necesita aclarar el resultado esperado, el margen de decisión, los límites y el momento en el que se revisará.

Cuanto más importante sea la responsabilidad, más útil resulta dejar estas cuestiones claras desde el principio.

Cómo delegar en un equipo de trabajo sin que ayudar genere dependencia

Hay una frase muy habitual entre personas que dirigen:

"Lo hago yo y acabo antes"

Y muchas veces tienen razón.

Una tarea puede llevarte diez minutos y otra persona necesita treinta. Además tendrás que explicarla, responder alguna pregunta y revisar el resultado. Ese día hacerlo tú parece una buena decisión.

La cosa cambia cuando la misma tarea vuelve la semana siguiente y vuelve otra vez. Seis meses después sigues dedicando tiempo a algo que otra persona podría haber aprendido a resolver.

Enseñar tiene un coste muy visible porque exige tiempo y atención desde el primer momento. Seguir resolviendo durante años asuntos que podrían estar en otro nivel del equipo se reparte entre reuniones, mensajes, pequeñas consultas y tareas que van ocupando espacio en la agenda.

A esto se suma otro tipo de ayuda que parece pequeña: recordar una fecha, preguntar cómo va un asunto, resolver una duda rápidamente, revisar un documento antes de que salga o cubrir una tarea porque alguien no ha llegado.

Cada acción puede tener sentido. Cuando se repiten de manera habitual, empiezan a formar parte del funcionamiento del equipo.

Las personas saben que alguien recordará, que ante una dificultad aparecerá una solución y que determinados asuntos terminarán llegando a dirección.

También aprenden observando qué ocurre con aquello que sí han asumido.

Imaginemos que encargas a una persona preparar una propuesta. Recibes una primera versión y cambias bastante el enfoque. Al día siguiente indicas cómo debería desarrollar una parte y, antes de enviarla, terminas modificando una parte importante del documento.

La responsabilidad continúa asignada a esa persona, aunque su capacidad de decidir se ha ido reduciendo.

La próxima vez será lógico que enseñe el trabajo antes de continuar. Después puede hacerlo todavía antes. Hasta que un día te encuentras revisando algo prácticamente desde el inicio y piensas que debería tener más autonomía.

Quien dirige acaba dedicando una parte importante de su atención a recordar, comprobar, insistir y completar. El equipo, mientras tanto, dispone de menos ocasiones para desarrollar esos recursos por su cuenta.

Cuando alguien me dice que explicar algo tarda más que hacerlo, suelo mirar cuánto tiempo lleva haciéndolo él. Ahí aparece otra perspectiva.

La autonomía crece cuando las personas tienen responsabilidades reales, margen para responder y consecuencias claras cuando un acuerdo no se cumple.

Hacerlo diferente también forma parte de delegar

Este punto suele costar especialmente a las personas muy resolutivas.

Tienen experiencia, conocen bien su trabajo y detectan con rapidez una forma más eficaz de hacer las cosas. Cuando delegan, ven enseguida qué cambiarían.

Hay ocasiones en las que hace falta intervenir. En otras, la persona está llegando al resultado por un camino diferente.

Antes de corregir, ayuda distinguir entre el resultado esperado y nuestra manera habitual de conseguirlo.

Una entrega puede cumplir el nivel de calidad, el plazo y las condiciones acordadas aunque el proceso haya sido distinto.

Ese margen permite desarrollar capacidad. Quien recibe una responsabilidad necesita aprender a valorar alternativas, tomar decisiones y comprobar qué consecuencias tienen.

Cuando recibe instrucciones detalladas ante cada diferencia, aprende muy bien nuestra manera de hacerlo y dispone de menos oportunidades para desarrollar la suya.

La confianza forma parte de la delegación

La confianza aparece en varias direcciones.

Quien dirige necesita confiar en su criterio para decidir qué puede delegar y a quién. También necesita conocer la capacidad actual de la persona y valorar qué puede aprender.

Quien recibe la responsabilidad necesita comprobar que el margen que le han dado se mantiene mientras respete los acuerdos establecidos.

Delegar únicamente a quien ya domina completamente una responsabilidad limita mucho el desarrollo del equipo.

Hay responsabilidades que entregamos porque alguien está preparado. Otras sirven para preparar a una persona para asumir algo mayor. También hay personas que están pidiendo nuevas responsabilidades y necesitan una oportunidad real para demostrar hasta dónde pueden llegar.

El seguimiento será diferente en cada caso.

Una persona con poca experiencia necesitará más contacto. Otra que lleva tiempo respondiendo bien puede trabajar con puntos de revisión mucho más espaciados.

La autonomía se ajusta a la persona, a la responsabilidad y al riesgo que implica.

Delegar también exige gestionar lo que nos pasa mientras el otro trabaja

Hay una parte de la delegación que aparece cuando ya hemos explicado lo necesario y la otra persona empieza a actuar.

Tarda más de lo que esperábamos. Elige una solución que nosotros no habríamos elegido. No sabemos exactamente cómo va o aparece un error.

Entonces puede surgir impaciencia, preocupación o necesidad de comprobar qué está ocurriendo.

Estas reacciones influyen en la manera de dirigir. Podemos entrar rápidamente y resolver, hacer una pregunta o esperar hasta el punto de seguimiento acordado.

Elegir bien requiere observar la situación y también nuestra propia reacción.

En el Método NSR, la dimensión Serenidad trabaja esta capacidad: comprender qué está ocurriendo antes de decidir cómo intervenir.

Esta relación entre emociones, decisiones y autonomía la desarrollo con más detalle en el artículo sobre inteligencia emocional en la gestión de equipos.

Cómo hacer seguimiento sin volver a entrar en cada paso

Delegar requiere seguimiento.

Una persona que empieza a asumir una nueva responsabilidad necesita saber cuándo revisará el avance con quien dirige. Quien dirige necesita visibilidad suficiente para detectar un riesgo antes de que sea demasiado tarde.

Acordar esos momentos desde el principio evita muchas comprobaciones improvisadas.

En una revisión me interesa saber qué ha avanzado, qué decisiones se han tomado, qué dificultades han aparecido y dónde hace falta la participación de la dirección.

También observo cómo llega la persona a esa conversación.

Hay una diferencia importante entre decir:

"Tengo este problema. ¿Qué hago?"

y llegar con:

"Ha ocurrido esto. Veo estas dos opciones y creo que deberíamos ir por aquí".

En el segundo caso, la persona ya está utilizando su capacidad para analizar y decidir.

El seguimiento ayuda a desarrollar precisamente esa forma de trabajar.

Cuando la delegación empieza a cambiar el equipo

Los primeros cambios suelen aparecer en situaciones bastante normales.

Una incidencia que antes llegaba hasta la dirección se resuelve dentro del equipo. En una reunión alguien presenta una propuesta bastante desarrollada. Una persona toma una decisión dentro de su responsabilidad y después informa. Las consultas empiezan a incluir alternativas.

Quien dirige recupera tiempo y atención.

Ese espacio puede dedicarse a anticipar, pensar, desarrollar personas, atender relaciones importantes o preparar decisiones que necesitan realmente su posición.

La autonomía crece a partir de muchas experiencias pequeñas en las que las personas tienen la oportunidad de responder por lo que han asumido.

Cada responsabilidad bien gestionada amplía la capacidad del equipo para abordar la siguiente.

Y suele ser entonces cuando quien dirige empieza a percibir con claridad el coste que tenía la situación anterior: una agenda fragmentada, decisiones estratégicas que siempre quedaban para después, personas que consultaban continuamente o un negocio demasiado dependiente de dos o tres personas.

También puede haber una aspiración detrás del cambio: preparar a alguien para asumir una responsabilidad mayor, construir una segunda línea directiva o conseguir que el negocio funcione con menor dependencia de quien lo creó.

La delegación adquiere entonces un sentido muy concreto dentro del trabajo directivo.

Cómo empezar a delegar en un equipo de trabajo

Cuando demasiadas cosas pasan por ti, empezaría por una responsabilidad concreta y recurrente que otra persona pueda asumir con la preparación adecuada.

Definiría bien el resultado que tiene que conseguir, el margen que puede utilizar, los límites y el momento en el que revisaréis el avance.

Después prestaría especial atención a lo que ocurre cuando aparezca la primera diferencia.

Quizá tarde más de lo previsto. Puede que elija otra forma de hacerlo. Cometerá algún error o llegará con una duda que tú resolverías muy rápido.

Ese momento tiene mucho valor.

La forma en la que intervienes va enseñando al equipo qué significa realmente asumir una responsabilidad y hasta dónde llega su capacidad para decidir.

Si quieres identificar qué aspectos de tu forma de dirigir están haciendo que demasiadas decisiones continúen pasando por ti, puedes empezar por el test de habilidades directivas.

Para trabajar la delegación, el seguimiento y la autonomía a partir de situaciones reales de tu equipo, puedes conocer el programa de mentoría AD INFINITUM.

PREGUNTAS FRECUENTES SOBRE CÓMO DELEGAR EN UN EQUIPO DE TRABAJO

¿Cómo delegar en un equipo de trabajo sin perder el control de las cosas?

Una delegación clara define el resultado esperado, el margen de decisión, los límites y los momentos de seguimiento. Quien dirige mantiene así la información necesaria sobre el avance mientras la persona puede trabajar y decidir dentro de lo acordado.

¿Por qué mi equipo consulta todo aunque yo delegue?

Puede haber responsabilidades poco claras, falta de experiencia o aprendizajes anteriores que han llevado a consultar antes de decidir. Cuando las decisiones tomadas por el equipo se corrigen continuamente o vuelven después a la dirección, pedir validación puede convertirse en una forma habitual de trabajar.

¿Qué necesita una persona para asumir bien una responsabilidad?

Necesita conocer el resultado esperado, disponer de recursos y autoridad suficientes, saber hasta dónde puede decidir y entender cuándo debe informar o pedir ayuda. El nivel de seguimiento debe adaptarse a su experiencia y a la importancia de la responsabilidad.

¿Cuándo conviene intervenir después de delegar?

Cuando aparece un riesgo importante, se incumple un acuerdo relevante, la decisión supera el margen definido o la persona necesita apoyo ante una situación que todavía no sabe resolver. En otras ocasiones puede ser suficiente mantener el seguimiento acordado y permitir que encuentre su propia solución.

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Sobre la autora

Nuria Sánchez Romanos es mentora de directivos y dueños de negocio especializada en liderazgo, habilidades directivas e inteligencia emocional aplicada a la gestión de equipos.

Desde 1996 acompaña a líderes que necesitan reducir la sobrecarga operativa, mejorar su forma de delegar y conseguir que sus equipos asuman mayor responsabilidad sin dejar atrás el bienestar profesional.